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經(jīng)過多年在物流領域的謹慎擴張，馬士基現(xiàn)在準備每年至少增長10％速度增長。在一次采訪中，馬士基Ocean & Logistics首席執(zhí)行官Vincent Clerc闡述了馬士基增長戰(zhàn)略背后的想法。

即使對于像馬士基這樣的大公司來說，走出舒適區(qū)獲得新能力也是一件令人焦慮的事情。

全球航運巨頭花了三年多的時間發(fā)展物流和IT該領域的新能力已達到信心取代焦慮的水平。

集團高管介紹了他們轉(zhuǎn)型后的業(yè)務目標。物流預計每年至少有10%的有機增長，公司收入（EBIT）每年至少增長6%。增長和財務業(yè)績將達到前所未有的業(yè)績和穩(wěn)定水平。

“我們已經(jīng)為這種轉(zhuǎn)型努力了很長時間，現(xiàn)在我們從數(shù)字上看到了這一點，所以我們現(xiàn)在可以做出承諾。”Vincent Clerc說。

物流是馬士基從傳統(tǒng)航運公司向綜合綜合運輸和物流公司轉(zhuǎn)型的關鍵。近年來，馬士基收購了三家公司Vandegrift和Performance Team以及瑞典的KGH在海關服務和倉儲領域建立新能力的海關服務公司。

增長將主要是有機的，但隨著馬士基成功的物流收購，馬士基現(xiàn)在準備在物流領域進行更大的收購。

我們正在開發(fā)一種收購模式。在信心和證據(jù)方面，我們越來越放心，在模型數(shù)字中工作。Clerc說。

然而，重點仍然是建立新的功能和能力。

我們不收購不在我們實力范圍內(nèi)的業(yè)務。我們收購我們尚未擁有但作為我們價值主張的一部分所需的能力。每次收購，我們都會進入我們活動以外或相鄰的領域，收購相鄰的企業(yè)，這是一段不同的旅程。Clerc說。

為了保持新收購的順利整合，馬士基成立了收購團隊。當新公司加入業(yè)務時，團隊將密切關注績效和協(xié)同效應。

Clerc組織負責是一件非常有用的事情，我們對此非常滿意，它們大大降低了整合階段的風險。

他將馬士基的收購策略比作一項新運動。如果你在沒有教練的情況下這樣做，你最初會有所改善，但一段時間后你的進步會停滯不前。另一方面，如果你投資教練，你可以建立持續(xù)改進的能力。

如果你的目標只是簡單地發(fā)展業(yè)務，那么保持業(yè)務增長是真正的問題。我們有一個非常具體的策略。我們想創(chuàng)造一些我們以前沒有的不同的東西。

雖然馬士基花了幾年時間在其他運輸和物流公司的快速發(fā)展中獲得能力和信心，但Clerc不要擔心最好的收購目標會被其他公司搶購。

Clerc物流市場是分散的。當然，我不擔心好機會消失。這是一個不斷發(fā)展的領域。許多新的和新的商業(yè)模式正在出現(xiàn)，許多現(xiàn)有的參與者在未來可能會變得有趣。